Case Design Thinking

Neste case sobre Design Thinking,  a Addunt Consulting trabalhou com uma das maiores emissoras de TV do país. Foi formada uma equipe com dezenas de colaboradores reunidos em oito grupos de trabalho, envolvendo as diversas áreas do cliente: cenografia; imagem e som; figurino e caracterização; produção; decoração e arte; segurança da informação e pós-produção.

Desafio: A missão do projeto era viabilizar que a operação dos novos estúdios em construção alcançassem os novos patamares de desempenho artístico e técnico planejados previamente.

Abordagem: A equipe conjunta de consultores Addunt e profissionais da emissora optou por construir os novos processos com um olhar completamente novo (como uma página em branco), inspirados por um modelo ideal de operação.

Metodologia: Foram utilizadas ferramentas de Design Thinking e Lean Six Sigma.

Duração: Oito meses de projeto.

Foram alinhadas com o cliente as melhores ações práticas a serem utilizadas. O Design Thinking foi aplicado em duas etapas distintas, distribuídas em dois ou três encontros semanais por grupo de trabalho.

 

Primeira Etapa

No primeiro momento, tivemos um total de nove encontros. A equipe multitarefa composta de consultores da Addunt e especialistas da emissora desenharam os processos futuros, identificando os pontos de melhoria e impactos nas áreas e na obra do novo estúdio.

Assim sendo, foi decidido não repetir padrões correntes, optando pela inovação; atendendo às necessidades dos clientes internos, além das premissas de infraestrutura.

1º e 2º encontrosIdentificação de novos desafios
3º encontroDesenho do processo futuro (VSM)

4º e 5º encontros

Construção do mapa de interfaces, papeis e responsabilidades
6º encontroDefinição do plano de ação e a matriz de priorização
7º encontroMapeamento da matriz de objetivos (custo, qualidade, inovação e produtividade)
8º encontroLevantamento de indicadores de gestão e validação do Relatório Executivo pelo GT e apresentação do
mesmo à Coordenação Sênior
9º encontroDevolutiva da Coordenação Sênior e ajuste nos materiais.

 

Segunda Etapa

Na segunda etapa, tivemos 13 encontros em que foram detalhadas as etapas-chave dos processos, fluxogramas, pontos de controle e detalhamento de indicadores.

 

1º encontroAjustes pós-apresentação à Coordenação Sênior
2º ao 6º encontroDetalhamento dos fluxogramas
7º encontroMapeamento dos pontos de controle
8º e 9º encontrosValidação dos fluxogramas (grupo)
10º e 11º encontrosConstrução das fichas de indicadores e validação com a Coordenação Sênior
12º e 13º encontrosAjustes pós-apresentação à Coordenação Sênior

Resultados

Os diversos planos de ação gerados, priorizados e detalhados tiveram sua implantação iniciada no mesmo ano do projeto, em especial aqueles considerados mandatórios, ainda que sem retorno financeiro no primeiro ano de implantação.

De todo modo, estes foram associados aos demais planos de ação, buscando-se estrategicamente um equilíbrio de curto prazo, a partir da compensação dos investimentos extras mandatórias com os savings imediatos de outras iniciativas.

Certamente, benefícios significativos são previstos nessa jornada de mudança, seja em ganhos de escala e sinergia operacional, seja em diversificação e inovação do portfólio.

Jornada do Persona

Imersão com Brainstorm

Prototipação

Case Smart Back Office – Análise de dados de cobrança e comportamento de clientes
Case Agro – Modelo de Atuação suportado por Business Plan
Case Shopping Centers – Catálogo de Serviços de Infraestrutura para atender às unidades próprias e terceiras.

Alguns Clientes

Estamos ansiosos em saber como podemos ajuda-lo.

Translate »