Neste case sobre Design Thinking, a Addunt Consulting trabalhou com uma das maiores emissoras de TV do país. Foi formada uma equipe com dezenas de colaboradores reunidos em oito grupos de trabalho, envolvendo as diversas áreas do cliente: cenografia; imagem e som; figurino e caracterização; produção; decoração e arte; segurança da informação e pós-produção.
Desafio: A missão do projeto era viabilizar que a operação dos novos estúdios em construção alcançassem os novos patamares de desempenho artístico e técnico planejados previamente.
Abordagem: A equipe conjunta de consultores Addunt e profissionais da emissora optou por construir os novos processos com um olhar completamente novo (como uma página em branco), inspirados por um modelo ideal de operação.
Metodologia: Foram utilizadas ferramentas de Design Thinking e Lean Six Sigma.
Duração: Oito meses de projeto.
Foram alinhadas com o cliente as melhores ações práticas a serem utilizadas. O Design Thinking foi aplicado em duas etapas distintas, distribuídas em dois ou três encontros semanais por grupo de trabalho.
Primeira Etapa
No primeiro momento, tivemos um total de nove encontros. A equipe multitarefa composta de consultores da Addunt e especialistas da emissora desenharam os processos futuros, identificando os pontos de melhoria e impactos nas áreas e na obra do novo estúdio.
Assim sendo, foi decidido não repetir padrões correntes, optando pela inovação; atendendo às necessidades dos clientes internos, além das premissas de infraestrutura.
| 1º e 2º encontros | Identificação de novos desafios |
| 3º encontro | Desenho do processo futuro (VSM) |
4º e 5º encontros | Construção do mapa de interfaces, papeis e responsabilidades |
| 6º encontro | Definição do plano de ação e a matriz de priorização |
| 7º encontro | Mapeamento da matriz de objetivos (custo, qualidade, inovação e produtividade) |
| 8º encontro | Levantamento de indicadores de gestão e validação do Relatório Executivo pelo GT e apresentação do mesmo à Coordenação Sênior |
| 9º encontro | Devolutiva da Coordenação Sênior e ajuste nos materiais. |
Segunda Etapa
Na segunda etapa, tivemos 13 encontros em que foram detalhadas as etapas-chave dos processos, fluxogramas, pontos de controle e detalhamento de indicadores.
| 1º encontro | Ajustes pós-apresentação à Coordenação Sênior |
| 2º ao 6º encontro | Detalhamento dos fluxogramas |
| 7º encontro | Mapeamento dos pontos de controle |
| 8º e 9º encontros | Validação dos fluxogramas (grupo) |
| 10º e 11º encontros | Construção das fichas de indicadores e validação com a Coordenação Sênior |
| 12º e 13º encontros | Ajustes pós-apresentação à Coordenação Sênior |
Resultados
Os diversos planos de ação gerados, priorizados e detalhados tiveram sua implantação iniciada no mesmo ano do projeto, em especial aqueles considerados mandatórios, ainda que sem retorno financeiro no primeiro ano de implantação.
De todo modo, estes foram associados aos demais planos de ação, buscando-se estrategicamente um equilíbrio de curto prazo, a partir da compensação dos investimentos extras mandatórias com os savings imediatos de outras iniciativas.
Certamente, benefícios significativos são previstos nessa jornada de mudança, seja em ganhos de escala e sinergia operacional, seja em diversificação e inovação do portfólio.
